Se acabó llamar “socio empresarial” a RR.HH
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Talent Management

Se acabó llamar “socio empresarial” a RR.HH

July 12, 2016 Marc Altimiras

Cuando un director general le dijo al Prof. François Geuze, (Universidad de Lille, Francia), que Recursos Humanos era importante porque “representaba un 70% de los costes de la empresa”, el profesor respondió: “es importante porque representa un 100% de la producción”.

Sin embargo, de acuerdo con Harvard Business Review “La mayoría [de departamentos de recursos humanos] son generalistas y expertos en beneficios para empleados, remuneración y relaciones laborales. Se centran en los asuntos internos, tales como la participación, el empoderamiento y la gestión de cuestiones culturales. Lo que no saben hacer bien es relacionarse con las necesidades empresariales del mundo real”.

Creo que Recursos Humanos ha caído en una especie de trampa. El concepto famoso de “RR.HH como socio empresarial” se ha utilizado – en exceso– durante muchos años. Fue presentado como una forma de promover el rol de Recursos Humanos en la empresa, tratando de trabajar codo con codo con todos los departamentos productivos para eliminar la carga administrativa de las tareas de los empleados y ayudar a la empresa a trabajar mejor. Pero ¿por qué considero que esto es una trampa? ¡Porque llamar a Recursos Humanos “socio empresarial no es un cumplido! Ese adjetivo coloca a Recursos Humanos al mismo nivel que un proveedor, nada más.

¿Dónde está la diferencia? Cuando se trabaja con un compañero, su objetivo es atender tus necesidades en la medida de sus capacidades, pero eso no quiere decir que compartáis el mismo objetivo. Un fabricante de acero producirá la cantidad de metal que requiera un fabricante de automóviles, pero ambos no están directamente involucrados en la venta de los coches, aun beneficiándose de ella.

RR.HH no debe ponerse a este nivel, como si fuera un tercero. Debería estar en el mismo corazón del negocio. Sin una gestión de personas no puede haber una verdadera estrategia de desarrollo en la empresa, sólo una gestión de los trabajadores a corto plazo y para esto no se necesita ningún profesional de recursos humanos. Después de todo, es bastante fácil externalizar cargas administrativas, como la nómina que no aportan ningún valor agregado al negocio. Muchas empresas sostienen que funcionan perfectamente sin un Departamento de RR.HH, según David Greenberg este tipo de "estructura descentralizada fomenta la autonomía y la responsabilidad entre los líderes en toda la compañía". Otros muchos consideran a Recursos Rumanos un "mal necesario" y las historias de terror parecen ser tan populares en las revistas de negocios como los libros de Stephen King.

Entonces la pregunta es: ¿cómo puede RR.HH conseguir su papel como “facilitador” de negocio? Parece que hay un consenso sobre el hecho de que el trabajo administrativo no debe estar en primera línea, y muchos sugieren que sería más sencillo subcontratar. Como explica el analista de Bernard Marr, RR. HH tiene dos funciones principales: apoyar a las personas y analizar los datos de los trabajadores con propósitos estratégicos a la hora de tomar las decisiones. Esto significa, que RR.HH no debe gastar su energía – y presupuesto– en la gestión de procesos, por complejos que sean, excepto cuando realmente se convierta en una carga para la empresa. 

La verdadera actividad principal de recursos humanos es y sigue siendo el desarrollo del talento. Este hecho es confirmado por PWC, cuyos análisis afirman que "el 93 % de los CEOs reconocen la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento. Pero un amplio  61 % aún no ha dado el primer paso. Los CEOs son muy conscientes de que hay que hacer algo, pero no saben exactamente qué”. Lógicamente, esto nos está diciendo que la existencia de un papel experto en la materia es necesario con urgencia, puesto que incluso los CEOs reconocen que el desarrollo del talento juega un papel clave en el crecimiento de la empresa.

Esta es la razón por la que RR.HH necesita centrarse en el desarrollo de una estrategia eficaz de gestión del talento, dirigida a conseguir los siguientes objetivos:

  • Desarrollar el liderazgo en relación con la estrategia corporativa.
  • Obtener el talento adecuado para el puesto correcto, a través de la contratación y la movilidad.
  • Desarrollar las habilidades necesarias en cada nivel y planificar las necesidades de competencias futuras. 
  • Identificar los perfiles potenciales como parte de un proceso de gestión proactiva de la sucesión. 
  • Gestionar el rendimiento de todos los empleados, en todos los niveles, impulsando los resultados de negocio mediante una evaluación regular del desempeño y una planificación de la evolución a largo plazo. 

Ahora que la gestión del talento está realmente en la agenda del CEO, RR.HH debe aprovechar esta oportunidad única para impactar en el negocio con una ambiciosa estrategia de desarrollo del talento – ¡y exigir el presupuesto para ello!

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